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盛世危言与乱世吉言--华为、思科经典模式比较
http://business.sohu.com/
[ 姜汝详 ]

  华为能够回答十年后自己的未来是什么吗?

  任正非不停强调“华为的危机,萎缩、破产一定会到来”,能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心?

  华为的理论危机与思科的未来兴盛

  低调而业绩突出的华为总在强调“危机以及萎缩、破产一定会到来”,而思科则不断地向世人描绘他们美丽而充分希望的未来。

  华为是一个低调的公司,但华为的老总任正非却很有名,这很大原因在于他的系列文章和讲话,其中有不少广为流传,成了业界的名句。比如“经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功”、“华为没有成功,只是在成长”……而最为有名的是他对华为的那句判断:“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来”。

  相比起来,同样在电子界经典企业的思科就高调多了,它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。与任正非经常鼓吹危机意识不同,钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者:“微软踏平的只是PC时代,而思科则已经拥抱e时代了”,以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候,甚至有人向法院起诉思科,指责思科领导层误导了思科的发展方向,给股东描绘了一个错误的前景。

  目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话:虚心使人进步,骄傲使人落后。1999年,华为销售额首次突破百亿,达120亿元,2000年飙升到220亿元,在中国电子百强中虽居第十,利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年,华为销售额却增至255亿元,利润27亿元,利润仍稳居第一。

  与此同时,“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩,在2001年第三财季报出销售额严重下滑30%后,财务总监拉里·卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存,并裁减了8500名员工。2001年思科总共亏损10亿美元。

  但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然,在最近的多次演讲中,他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时,处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”。

  不过,眼前的繁荣并不等于永恒的增长,眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”:做因特网时代的领导者,大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗?任正非不停强调“华为的危机,萎缩、破产一定会到来”,能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心?

  思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛

  高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局,危机最深的时候,意味着一切又将重新开始,机会始终垂青有准备的人。也因为此,思科有足够的理由相信自己的未来。

  思科的崛起受益于因特网的大发展,因为因特网技术,也就是掌握在思科手中的路由器技术,这家1984年才成立的公司,在1990年上市后,到1997年就进入了《财富》的全球500强,而到1998年7月,它的市值就比1997年翻了15倍,达到1000亿美元,并在2000年一度超过微软,成为市值最高的公司。

  能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司,这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过。不过与英特尔、微软不同的是,思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”,也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”,而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”:

  1.产品(客户)解决方案:围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案,使客户需求的满足能够在思科一步到位。

  2.兼并:思科大约40%的利润来自于兼并。

  3.产业标准:思科是IOS(互联网操作系统)的拥有者,阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。

  4.战略联盟:如与微软合作制定网络的产业标准,与MCI合作提供增值的因特网服务,与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。

  在思科的四轮驱动战略之中,客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO,依靠CCO,客户可以自己回答遇到的问题,诊断网络出现的故障,提供解决方案或提供专家咨询,思科对客户的技术支持目前已经有90%是通过CCO系统来完成的。通过CCO系统,不仅可以大大节省开支(每年大约节省2500万美元),而且及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示,接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度,超过没有接受这一系统的客户的25%。

  正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统,支撑了思科快速扩张,但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的,思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标,一旦目标定下,需要什么样的资源,怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样,客户可以在任何地方通过网络下一个订单,这个订单会传到美国,同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55%的产品没有经过思科,而是直接从供应商送到用户手里。

  有了这一套系统,思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周,利润率也要比竞争对手高大约15%,库存少45%,新产品到达市场要比对手快25%,返修率下降到2%。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制,一旦发货时间漫长,用户有时会进行两三次重复订购,而系统会自动接受订购,结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产,造成零件和产品的积压,导致库存增长超过销售额增长。

  当网络经济下滑、购买几乎近于停滞时,思科发现竟然有数十亿美元的库存。2001年4月,思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理,并裁员18%,但即使如此,思科的库存在2001年10月,仍然相当于公司26天的产量,比4月销账时还要多3天。这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。

  2001年8月23日,思科宣布公司重组计划,一改以往按事业部建立的公司组织结构,决定建立基于工程和市场的组织形态,采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况,重新制定新的检查和结余制度,新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息,而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息,以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”,由首席发展官马里奥·马佐拉统领,并直接向钱伯斯报告工作。

  从这里我们看到思科又重新回到了它的原点,令思科欣慰的是,此次重组得到市场的肯定和欢迎,在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中,尽管网络设备需求仍下滑,但因削减成本见效,思科第四财政季度净利润迅猛增长,并且还表示将股票回购额增加一倍以上。

  高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局,危机最深的时候,意味着一切又将重新开始,机会始终垂青有准备的人,当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候,他没有理由不相信自己是胜利者。

  华为为什么总在兴盛中提醒危机

  华为最大的成功并不是在技术上,而是在战略定位,或者说是在于商业操作。面对扑面而来的跨国公司,华为如履薄冰,如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己,从而希望有一天与跨国公司一决高下。从这个意义上说,任正非不仅是一个商人,更像一个眼光长远的战略家或政治家。

  一个好的公司要想获得高速增长,没有一个好的企业家是不可能的,但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展,企业持续发展的动力源在于制度与文化。

  华为在业界是以注重制度和文化而著名的,华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河,华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉,在如此众多的“美誉”面前,为什么任正非却认为“华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来”?

  从比较竞争优势的角度看,华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。但实际上,华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功,或者说是商业操作上的成功。

  要理解这一点首先要懂得中国的通讯市场,不是通讯产品(比如手机、呼机、电话机)市场,而是通讯设备,也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。做手机与做设备完全不在一个层面上,做手机关注的是消费者,做设备主要关注的是政府和电信部门。前者是我们所说的市场运作,而后者是产品和关系运作。在争夺政府采购单的战斗中,决定的因素除了产品之外,还有诸多因素是需要考虑的。华为是本土公司,华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的,在这方面应当更懂中国国情,所以,当华为的老总说“华为和西方公司的差别,就是我们每层每级都贴近客户”,这种贴近,与消费品市场意义的贴近当有不同,可以想象得出,华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体,“什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力!”这不是一句玩笑,所以,相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”,也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网,华为在互联网接入上相信也会收获不小。

  即使如此,华为仍然是值得尊重的,因为通讯设备毕竟是西方公司的天下,华为能够成为今天的华为,能够将产品做到海内外,世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中,将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位,将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”,这很大程度上要归结于华为管理团队,特别是总裁任正非清醒的认识。中国通过各种办法挣到钱的公司很多,但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕,甚至将这种警惕上升到“纲”的地位,并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己,从而希望有一天与跨国公司一决高下,具有这等雄才大略且苦练心智的,目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。

  所以,当任正非说,华为面对的跨国公司不仅是竞争者,更是老师与榜样:“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争,知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德,都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则,在竞争中学会了如何赢得竞争。”

  相信这番话出自他内心,也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因。他在这一点上不仅是一个商人,更像一个眼光长远的战略家或政治家。

  持续的商业逻辑之道

  华为将一种模糊的“管理”确定为自己的核心竞争力,实行“中学为体,西学为用”的功利性追求,其实已经摒弃了基本的商业逻辑。当华为真正按公众公司的标准去经营时,它的危机和萎缩也许仍然会到来,但那时它也真正长大了。

  在我看来,所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下:“功能主导”的产品领先战略。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略,通过对“摩尔定律(CPU的计算能力每18个月就会翻一番)”的遵从,英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU,将对手远远地抛在后面。在这里,你完全看不到什么对消费者的尊重,英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言。现在,英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂,每座工厂建造成本高达20亿美元。

  微软更是这方面的另一个典型。从windows操作系统开始,通过视窗95、98到2000,乃至XP的版本升级,微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。在这里,你可以清楚地看到高科技产品真实的一面,那就是顾客适应产品,而不是产品适应顾客。

  华为作为一个高科技公司,要想当领导,就必须做“产品功能”的领先者。但这绝非一日之功,出路仍然在于将高科技产品向消费品转化,或者是在营销上获得“核心竞争力”。

  核心竞争力是组织内部集体的学习能力,而不是某一技术或技能,更不是资产或规模,在这一点上,华为要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。华为将管理定义为核心竞争力,至少在强调人的能力而不是物的能力。

  但是,就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样,华为将管理定义为它核心竞争力,看起来似乎很到位,其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截,道理很简单,无法真正操作。核心竞争能力必须能够融入组织行为之中,一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止,这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制,进而形成真正的持续竞争优势。相比花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力、思科的客户沟通能力等,华为这种笼统谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中。

  所以,在一些发展道路的探索上,在企业经营中,创造性的东西并不像我们想象的那么多,企业无论发展多大,基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的,只有过了底线之后才是真正持续性的创造。

  思科的兴盛与危机即是一个很好的例证,思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上。可在网络经济衰退时期,微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落,使思科处于一种很尴尬的境地:是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去?要向产品技术领先战略靠拢,最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑其战略的改变,集权化的管理方式也将影响到原有思科的运营基础,这才是思科面临的最大矛盾,由此思科在重振道路上还会有相当一段路要走。

  思科在面对危机所做的组织与战略调整,尽管不是很自愿,但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式,转而强调思科产品的领先能力,以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成?这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方。业界流传的任正非激动人心言论的背后,更多的是“中学为体,西学为用”的现代版。这也许意味着,在华为企业文化的骨子里,对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的,而不完全是对商业化逻辑的遵从。

  作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司,华为的发展与任正非的思考给新世纪之初的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验,尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下,更是如此。听说华为在准备上市了,我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化,但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆,毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别。当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候,华为的危机和萎缩也许一定会到来,但那已经意味着华为长大了。

  


来源:[商界]
2002年11月29日17:51

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